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開啟項目管理新紀元!推動中國建筑業歷史性變革

時間:2018年10月18日        來源:建筑新網         作者:時永慶


在美麗的云南邊城——羅平,蘊藏著一個原本名不見經傳的布依族小山寨,她的名字叫魯布革,“魯布革”是布依族語的漢語讀音?!棒敗睘椤懊褡濉?,“布”是“山青水秀”,“革”則“村寨”,“魯布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。而這個小山寨的名字——“魯布革”又因為與其同名的一個水電站工程,被永久載入中國建筑業改革發展的史冊,究竟這是一個什么樣的工程呢?這個工程又經歷了什么?

我國首個國際招標建設項目橫空出世

時光追溯到20世紀80年代,沐浴著改革的春風,伴隨著國家電力體制改革的號角,1981年6月,國家批準建設裝機60萬千瓦的魯布革水電站,該工程由首部樞紐、發電引水系統和廠房樞紐三大部分組成,被列為國家重點工程。2009年,魯布革電廠被評為新中國成立60周年“百項經典暨精品工程”,與北京天安門廣場建筑群、長江三峽水利樞紐工程等重大工程一同載入了新中國建設與改革發展的史冊。

早在1977年,國家水電部便著手進行魯布革水電站建設的前期準備,由水電部十四工程局負責修建道路和施工準備。1981年,水電部決定在魯布革工程采用世界銀行貸款,貸款總額為1.454億美元,當時正值改革開放的初期,魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設項目。但是根據與世界銀行的協議,工程三大部分之一的引水隧洞工程的施工必須按照FIDIC組織推薦的程序進行國際公開招標。

根據1982年9月的招標公告,該工程國際招標部分的設計概算1.8億元,標底1.4958億元,工期1579天。1982年9月至1983年6月,資格預審,15家符合資格的中外承包商購買標書。1983年11月8日,投標大會在北京舉行,在中國、日本、挪威、意大利、美國、德國、南斯拉夫、法國8國承包商的競爭中,日本大成公司以比中國與外國公司聯營體投標價低3600萬元而中標,工期1545天。大成公司報價8463萬元,而引水隧洞工程標底為14958萬元,比標底大大低了43%。

施工總承包制讓“奇跡”變為可能

大成公司當時采用了施工總承包制,在現場的日本管理和技術人員僅30人左右,而作業層則主要從中國水電十四局雇用424名工人。

在項目籌備方面,大成公司提出投標意向之后,立即著手選配工程項目領導班子。他們首先指定了所長澤田擔任項目經理,由澤田根據工程項目的工作劃分和實際需要,向各職能部門提出所需要的各類人員的數量比例、時間、條件,各職能部門推薦備選人名單。磋商后,初選的人員集中培訓兩個月,考試合格者選聘為工程項目領導班子的成員,統歸澤田安排。

在組織保障方面,日本大成公司中標后,設立了魯布革大成事務所,與本部海外部的組織關系是矩陣式的。項目組織與企業組織協調配合十分默契。大成事務所所有成員在魯布革項目中統歸項目經理澤田領導,同時,每個人還以原所在部門為后盾,服從部門領導的業務指導和調遣。

在科學管理方面,根據項目效益制定獎勵制度。將獎勵與關鍵路徑結合,若工程在關鍵路徑部分,完成形象進度越快獎金越高;若在非關鍵路徑部分的非關鍵工作,干得快反而獎金少。就是說,非關鍵工作進度快了對整個工程沒有什么效益。關于施工設備管理,大成不備機械設備,多備損壞率高的機械配件。

在方案優化方面,大成公司對施工圖設計和施工組織設計相結合進行方案優化。比如,開挖8800米長、8米直徑的引水隧洞,采用圓形斷面一次開挖方案,而我國歷來采用馬蹄形開挖方案。圓形斷面與馬蹄形斷面開挖相比,每一米進度就要相差7個立方米的工程量,即日本大成公司圓形斷面開挖方案要減少6萬立方米的開挖量,并相應減少6萬立方米回填砼用量。大成在魯布革水電站隧道工程上使用過的施工工法很多。其中最具影響力的當推“圓形斷面開挖工法”和“二次投料攪拌工法”。資料表明,大成在魯布革水電站隧道工程上僅僅由于使用上述兩種工法,就節約2070萬元。

  在施工進度方面,1984年11月開工,1988年12月竣工。開挖23個月,單頭月平均進尺222.5米,相當于我國同類工程的2~2.5倍。在開挖直徑8.8米的圓形發電隧洞中,創造了單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。1986年10月30日,隧洞全線貫通,工程質量優良,工期比合同計劃提前了5個月。

在合同管理方面,合同管理制度相比傳統那種單純強調“風格”而沒有合同關系的自家“兄弟”關系,發揮了管理剛性和控制項目目標的關鍵作用。工程質量綜合評價為優良,包括除匯率風險以外的設計變更、物價漲落、索賠及附加工程量等增加費用在內的工程結算為9100萬元,僅為標底14958萬元的60.8%,比合同價僅增加了7.53%。

我國最早“項目法施工”雛形誕生

與大成公司相形之下,水電十四局承擔的首部樞紐工程由于種種原因,進度遲緩。世界銀行特別咨詢團1984年4月、1985年5月兩次來工地考察,都認為按期截流難以實現。

同樣的施工隊伍,兩者的差距為何那么大?

此時,長期沿用“蘇聯老大哥”的“自營制”模式的中國水電建設企業意識到這樣的奇跡產生于好的機制,高效益來自科學的管理。他們將這種科學的管理方式演繹為“項目法施工”。項目法施工是以工程建設項目為對象,以項目經理負責制為基礎,以企業內部決策層、管理層與作業層相對分離為特性,以內部經濟承包為紐帶,實行動態管理和生產要素優化,從施工準備開始直至交工驗收結束的一次性的施工管理活動。

1985年11月,在強烈沖擊下,經水電部上報國務院批準,魯布革工程廠房工地開始試行外國先進管理方法。水電十四局在魯布革工程地下廠房施工中率先進行項目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務所的建制,他們建立了精干的指揮機構,使用配套的先進施工機械,優化施工組織設計,改革內部分配辦法,產生了我國最早的“項目法施工”雛形。通過試點,提高了勞動生產力和工程質量,加快了施工進度,取得顯著效果。在建設過程中,原水利電力部還實行了國際通行的工程監理制(工程師制)和項目法人負責制等管理辦法,取得了投資省、工期短、質量好的經濟效果。到1986年底,13個月中,不僅把耽誤的3個月時間搶了回來,還提前4個半月結束了開挖工程,安裝車間混凝土提前半年完成。國務院領導視察工地時說:“看來同大成的差距,原因不在工人,而在于管理,中國工人可以出高效率”。

吹響“項目法施工”管理體制改革號角

在計劃經濟體制下,基本建設戰線長期處于“投資大、工期長、見效慢”的被動局面,而魯布革工程無論是造價、工期還是質量都嚴格達到了合同要求。一石激起千層浪。魯布革工程在行業內引起軒然大波,對我國施工建設管理造成巨大震撼。黨中央、國務院領導極為重視,要求國家計委施工局對魯布革管理經驗進行全面總結。

1987年6月3日,時任國務院副總理的李鵬在全國施工工作會議上以《學習魯布革經驗》為題,發表了重要講話,要求建筑行業推廣魯布革經驗。

1987年8月6日《人民日報》頭版頭條刊登了著名記者楊飏寫的通訊《魯布革沖擊》,引起廣泛關注。魯布革經驗對我國傳統的投資體制、施工管理模式乃至國企組織結構等都提出了挑戰,對中國建筑業產生了巨大影響。

1987年,國家五部委選擇了18家不同類型的大中型國營企業進行綜合改革試點,提出了“按照項目法組織施工”。1988年國家計委施工局在西安聽取鐵一局關于推行項目法施工的經驗介紹之后,再次明確“按承包工程項目所必需的生產力要素來組織勞動者和生產資料的合理投入,使這些要素在工程現場得到優化配置”。1989年10月,國家五部委成立聯合調查組,分別對13個省市18家試點企業進行了檢查,并于1990年3月和8月兩次在北京和桂林召開“試點工作經驗交流會”和“項目法施工研討會”,北京城建一公司、上海一建、石油六建等五十家第二批試點企業就推行項目法施工進行企業管理體制改革的先進經驗進行了介紹。會議總結報告指出,“項目法施工”是針對改變傳統的施工管理方式借鑒“魯布革”工程管理經驗而提出來的,要求廣大建筑業企業以“項目法施工”為突破口,按照項目的內在規律組織施工,進行企業管理體制全面改革。

改革開放40周年重提“魯布革”意義非凡

經過四十年的改革開放,我國建筑業雖有了長足的發展,但也要看到,由于建筑業是一個勞動密集型的傳統產業,過去三十多年基本上在粗放式管理和土地、勞動力、環保低成本基礎上發展起來的,存在產業結構不合理、操作人員技能水平偏低,科技水平、生產方式較發達國家仍處于落后狀態。

魯布革水電工程之所以具有里程碑意義,在于建設管理體制改革的試點;在于我們以行動向國際先進項目管理理念的對標。

站在新征程,我們重提“魯布革”精神,更應時刻提醒自己,在提升自我競爭力的同時,時刻保持改革的決心和開放的心態才能在日益激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。


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